強生賴以生存的模式，就是“分權=創造力=生產力”。強生篤信小而完全授權的單位能創造新產品，開發新市場，因此盡量保持小而獨立的公司，自行負責生產、行銷、配銷及研發，購并新公司后亦維持獨立性，也不斷從現有組織中分殖成獨立的公司。
    到1982年，強生有150家公司，其中20多家是主要公司，其余均是新購并的公司，或是由這20多家分殖出來的。每家公司均獨立自主，100%由強生擁有。
    1990-2009年的20年間，強生保持了兩位數的凈利潤復合年增長率，銷售額復合年增長率為9.4%。當強生發展成為年凈利潤近123億美元，擁有11萬余名員工的龐然大物時，其產品在各個市場要保持以往的增長已非易事。
    從2009-2010年，強生召回事情集中爆發。
    有分析人士認為，強生最近出現的召回與公司質量監控體系的削弱是不爭的事實。如為了節約成本，以新手代替資深管理人員；同時降低質檢標準，這都埋下了發生危機的隱患，損害了產品聲譽與市場份額。
    以2009年泰諾鎮痛液劑為例，受召回事件的影響，其在美國國內的銷售量下跌了96%，泰諾止痛劑的銷售量也在四周內下跌了56%。2010年第三季度，受多次召回事件的影響，強生的消費品部門在美國本土的銷售額下跌24.5%，牽動整個公司第三季度本土銷售業績同比下跌2.5%。
    強生第三任董事長小羅伯特? 強生在1943年撰寫了公司四項信條：第一，對醫患和父母負責；第二，對員工負責；第三，對環境負責；第四，才是對股東負責。其中，強生將“對醫患負責”作為公司的首要信條�？墒�，現在的強生，能否依然“對醫患負責”，面對眾多的召回事件，消費者不得不打個問號。