亞歷山大·奧斯特瓦德

    討論建構、革新商業模式的書很多，但要找到一本適合創業家、企業家、企業中的改革者閱讀及參照應用的，其實并不容易。
    有些名為商業模式研究的著作，實則是對知名企業、企業家的八卦式演繹，通篇都在證明某某某企業(家)做對了什么，而其概括出的經驗和模式要點沒有可復制的意義。還有些學術色彩較濃的研究作品，同樣假定案例企業、模式的正確性，想方設法從理論和相關學科工具尋找證明前述正確性的依據所在。這兩類通俗版和學術版“事后諸葛亮”型的商業模式圖書，因其指導實踐、激勵創新的無效性，而讓“商業模式”一詞一定程度上帶有了忽悠色彩，被實干家恥于言及。
    即便如此，創業家、企業家、改革者乃至大大小小企業的廣告部門、社區事務部門、營銷部門，雖然不必成天把“商業模式”的詞匯掛在口頭上，但是仍然需要做實質上的“商業模式”工作。
    譬如，要想推動一個企業大刀闊斧改革，決策者及其智囊必須要將改革的必要性(新的價值主張)向企業內部成員、股東甚至社區、政府、投資者、消費者、媒體作解釋，還要說明為實現新價值主張，企業將采取哪些步驟和工作流程，將調整哪些標準，其間有什么樣的經費開支計劃，會對員工、社區和消費者等方面利益產生什么影響——要將這些一一清晰解釋、解答、傳播，不能沒有一個完整細化的商業模式計劃。同樣，創業家要寫好商業計劃書，爭取投資者(機構)等方面支持，也需要界定清楚商業模式。
    商業模式創新顧問、瑞士學者亞歷山大·奧斯特瓦德，洛桑大學信息系統管理教授、比利時學者伊夫·皮尼厄合著的《商業模式新生代》一書，著眼于適應未來商業和互聯網發展趨勢的企業戰略、架構等特點，用簡潔易懂的可視化版式，將近年來產生過重大影響的商業模式研究、實踐成果(包括理論探索和企業案例)，以直觀的繪圖呈現。
    這本書旨在讓創業家、企業家、企業中的改革者了解，商業模式是什么、商業模式創新該如何做、對企業有什么意義，進而為人們發明、設計和實現新商業模式提供操作方案。
    全書分為5章，第1章“畫布”，定義商業模式，列出商業模式的9大構造塊(客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作、成本結構)并作解釋。第1章的內容尤其重要，對于創業家完善、打磨創業創新的創意(方案)可以起到有效指導，有助于快速理解營商的這些基本概念。亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄將9大構造塊納入到一個由9格組成的商業模式“畫布”，提出可供促進理解、討論、創意和分析的實操工具，以蘋果iPod/iTunes商業模式為例予以說明。
    第2章“式樣”概述了互聯網時代常見的五種商業模式式樣，包括非綁定式、長尾式、多邊平臺式、免費式、開放式，一一介紹了各類式樣的商業模式對應的典型行業、代表企業，并畫出行業、企業的9格圖。在此章末尾，書作者以列表的形式回顧了五種商業模式在革新前的價值主張、面臨的內外部挑戰、計劃革新而確立的新價值主張、原理、典型案例。
    第3章“設計”描述了來自設計領域一系列的技術方法和工具，包括客戶洞察、創意構思、可視思考、原型制作、故事講述、情景推測等，幫助人們設計更好、更適應趨勢、更具創意的商業模式。這也是《商業模式新生代》一書相比其他商業模式研究著作更具借鑒意義、更具實操價值的獨特內容。以第三種方法(工具)“可視思考”為例，書作者介紹了惠普公司以這種方法推動商業模式創新的情況，惠普公司改革推動者們一旦形成創新設想，無論多么粗糙或者業余，都將設想繪成草圖，在討論中一步步完善圖案，使改革團隊更好地描述、討論和理解問題。這樣的“視覺化思考”、“可視思考”看似簡單，卻將抽象的革新思路具體化，闡明了業務之間、部門之間、人之間的關系，簡化了復雜性、增強了戰略審查，有助于建立全企業范圍內的共同理解。
    第4章“創意”將商業模式創新從創意階段遞進到實務操作階段。這一章同樣用繪圖方式首先列出了商業模式面臨的驅動因素和制約因素，在此基礎上對商業模式(創新)進行可行性評估(這一環節以亞馬遜公司商業模式創新為圖文案例作了細化闡釋)，然后使用SWOT分析法對具體商業模式9大構造塊進行細化評估。
    第5章“流程”提出了一整套設計創新商業模式的通用流程，涵蓋了前4章所提到的概念、方法和工具。書作者提醒指出，商業模式創新具有高度的復雜性和不可預測性，必須使模式本身及創新過程體現應對混亂、困難等不確定性的特點，創業家、企業家和改革者必須投入大量的時間去探索各種各樣的可能情況，而不是很快就采納某一種方案，輕率地上馬執行。