平安證券的“不安”背后
投行項目問題頻現，人事地震接二連三，處罰與官司不斷，平安證券近幾年留給市場的最深刻印象就是“不安”。中國平安以保險業務起家，旗下證券公司為何會帶來這樣的外界形象，證券時報記者試圖找出其中的緣由。
離職率居高不下
從最近的萬福生科造假案，再到此前的巴安水務虛假陳述、海欣股份研究門事件和勝景山河事件，以及正在調查中的海聯訊造假事件，平安證券負面新聞不斷，最近幾年一再成為輿論的焦點。
如果再加上2009年研究所人事大地震、2009年資管團隊集體出走、2011年投行骨干集體投奔華林，以及2012年研究所大裁員，平安證券似乎總能給外界帶來驚愕。
根據平安內部人士提供的數據，平安證券2009年的員工離職率高達44%，2010年升至56%，2011年也超過了50%。證券公司如此，平安集團亦概莫能外。據平安信托某期新員工培訓的班長介紹，該期來自銀行、信托某保險、證券業務的50名新員工中，在一年半內離職者竟高達40多人。
平安證券曾有員工得出一條“規律”：平安很多業務皆由默默無聞做起，當積累一定名氣或規模時會突遭打擊，爆發人事變動。這位員工舉例說，兩次研究所人事地震如此，同年資管業務集體被逼走也如此，投行核心團隊再出走更是如此。
數據顯示，每一次人事大地震，都會對平安證券相應業務形成較大打擊。2009年研究所精英團隊出走，其中就有金牌分析師彭波、非銀行金融業分析師團隊邵子欽、童成墩、田良等。之后平安證券研究所一直默默無聞，直到2011年稍有起色，但是，2012年3月再次遭遇“殘忍”裁員。
資管和投行業務亦如此。資管業務由時任資產管理事業部總經理封樹標帶領，創出150億元的顯赫規模，2009年團隊離開后，業績一直不見起色。投行影響更大，在經歷薛榮年團隊人事地震后，平安證券2012年證券承銷業務凈收入下降至10.02億元，且其中大部分來自固收部門的債券承銷和直投子公司的減持套現收入，股票保薦承銷業務下降尤甚。
平安狼性考核
“凡在平安體系工作過的人，最大的認識莫過于關鍵績效指標法（KPI）考核�！币晃灰央x開平安證券的員工說。
然而，也正是這一狼性KPI考核，成就了平安證券不少人才，也摧毀了不少人才，也與平安證券頻發的人事變動不無關系。所謂KPI指標，就是將對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，把員工績效與關鍵指標作出比較的評估方法。
KPI指標考核首先在平安集團的保險業務中實施，而后推廣到集團旗下全部子公司。據一位平安證券投行部的離職人員介紹，當初在平安工作，最繁瑣的就是工作匯報，包括日報、周報、月報、季報和年報，而這些匯報與KPI無不密切相關。保險和經紀一線業務或許比較適應，但對于周期較長的投行項目，這些時時需要填報的考核指標根本不適合。
在另一員工看來，因為證券行業很多業務具有特殊性，不少匯報流于主觀，不適用于量化考核，這就導致KPI考核實際變成了主管對下屬的主觀評判，這也是導致平安證券一大批中下層員工人心思變的重要原因�！白钜氖沁�要在此考核上加上末位淘汰，績效和獎金也直接和考核掛鉤�！痹搯T工稱。
以薛榮年為例，2000年進入平安證券，從投行部門經理做起，在KPI業績的嚴格考核下，一步步得以升任投行部總經理、平安證券副總經理。最后因為業績突出，2008年起升任平安證券總經理，主管平安證券投行業務。
在平安證券投行部人事地震前三年，平安證券投行業務收入連續高速增長，2008年至2010年證券承銷業務分別為5.11億元、8年67億元和24.06億元，投行業務占公司營業收入達90%以上，平安證券投行業務也一躍成為行業第一。
然而隨后的2011年，非但業績屢屢攀高的薛榮年未予以晉升，投行一線員工1億元獎金也遭克扣，薛榮年和他的核心團隊集體投奔華林證券。
業務受干預
如果說KPI考核屬于內部管理問題的話，那股東方平安集團的過多干預則是誘發平安證券這些年頻現“不安”的又一原因。
仍以2011年平安證券投行部大地震為例，起因是集團認為投行部門一線員工薪酬過高，據平安證券內部人士稱，一些應屆畢業生進入平安證券投行部工作不久后，便可達到集團中層收入水平；另一方面，集團認為投平安證券投行部相關項目對平安集團品牌和聲譽造成了極大損毀。
正因如此，一場由平安集團主導和平安證券部分高層參與，在未與投行部以及薛榮年進行任何溝通的前提下，出臺了一份減發獎金和降薪的草案，進而引發了平安投行部門的人事地震。
除了投行人事地震外，細數平安證券其他幾次人事大變動，無一不與集團密切相關。以2012年3月研究所突然裁員為例，起因亦是平安集團將原分管研究所的平安證券副總經理魏浩田辭退，從保險業務線空降負責人徐踐分管研究所。據平安證券內部人士透露，徐踐對證券業務從無涉獵，更不要談及專業性很強的研究業務，他取代魏浩田分管研究所后第一件事就是裁員。
梳理平安證券自成立以來管理層的搭配，不難發現平安集團的深深烙印。從早期本土的楊秀麗，到來自香港的葉黎成、陳敬達，再到現在由中信證券空降的楊宇翔，平安集團對平安證券管理層一直在本土——海外——本土之間搖擺。
這種管理層的不確定性也直接導致了部分業務的停滯不前。
以經紀業務為例，曾因渴望借鑒國信證券模式，引入來自國信證券營業部的魏浩田分管經紀業務，但因與集團意愿相左，魏浩田很快被調整為分管研究所和機構業務。接替魏浩田的是從平安保險空降的詹璐陽，詹璐陽欲采用保險模式管理經紀業務卻不見起色，不得已又從信達證券請來王溢任部門長，隨后再從營業部提升楊航升為部門長。
如此頻繁更換的結果是，平安證券經紀業務一直毫無建樹，2011年甚至還遭遇成立以來的首次虧損。
金控平臺扶持有限
談及金融控股模式，部分平安證券人士對其協同效應并不認可。
2011年5月，尚任平安證券總經理的薛榮年表示，平安集團內部大力推行綜合金融戰略，在平安證券投行累計保薦的90余個首次公開發行、海螺水泥、中國鋁業等項目的增發，以及方正證券IPO，而對平安證券投行立命的中小板、創業板項目幾乎無一貢獻。
投行業務如此，其他業務與平安集團金控平臺關聯性更少，但集團對平安證券在人事、財務和行政等方面的控制卻不斷加強。例如，平安證券的業務人員招聘，都必須經由集團人力資源部批準，員工工資、補貼及福利發放，均由集團統一審批。一位平安證券投行老客戶感嘆，平安證券業務做得這么大，總經理這類管理層連像樣的配車都沒有，接待重要客戶時經常需要租借車輛。
平安證券員工還透露，平安集團對各子公司的控制，尤為明顯的就是對子公司印章的統一管理，各子公司需要用章時都需要通過辦公平臺申請，經過層層審核后由集團印章管理室統一蓋章。
從平安證券跳槽的一位原部門長曾感嘆，外面覺得平安集團家大業大，各子公司業務發展肯定都能得到有力支持，其實不然。就如大家族的老太爺，兒孫眾多，開始都以為老太爺珍藏了寶貝無數，為分得好處而圍繞身邊，最終發現老太爺沒啥寶貝，凝聚力自然就散了。
這位前平安人士就認為，真正的金控模式，應該是“1+1＞2”，各子公司業務協同能比單獨作戰產生更大效益，否則就只能流于形式。