嫌貧愛富，也許是商業銀行的“天性”，但這一普遍“規律”如今卻被江蘇常熟農村商業銀行主動顛覆。
    “服務‘三農’，既是中央對農商行的要求，更是農商行實現快速發展的內在需要。我們正是由于把立足點放在了服務‘三農’上，才能在競爭日趨激烈的金融市場上，實現差別競爭，特色取勝�！被厥壮Ｊ燹r商行5年來由小到大、由弱變強的改制之路，董事長吳建亞道出了自己的“真經”。
    頗具說服力的數據，印證著常熟農商行5年來改制成果：去年，常熟農商行成為全國惟一一家進入私營企業納稅百強排行榜的金融機構；截至2006年11月28日常熟農商行成立五周年時，全行資產總額達到258億元，各項存款達到206億元，貸款總額達到120億元，均較改制時實現了翻番；至于股東分紅，那更是利潤豐厚……

“阪神事件”的檢驗

    去年年初，常熟的一家私營企業——江蘇阪神電器股份有限公司董事長王哲翔突然失蹤，引起全國金融界的震驚。據悉，王哲翔僅從常熟的銀行就貸出了高達9億元的資金，大都投入了股市，這其中就包括常熟農商行1.97億元。
    在多家國有銀行紛紛向阪神討債的情況下，常熟農商行作為惟一一家私營銀行顯然處于“弱勢”的地位，它能維護好自己的合法權益嗎？這是農商行2800多名股東最擔心的問題。
    然而，事實卻使他們很快由問號變成了驚嘆號：僅過了幾個月的時間，常熟農商行就把本息全部收回，不僅如此，他們還將富余的抵押資產給了別的銀行。常熟農商行行長宋建明說，“我們之所以風險控制得好，關鍵是貸款手續完備，抵押資產充足，變現能力強。我們給阪神放了近2個億的貸款，卻抵押了3個多億的資產�！睂嶋H上，農商行在常熟這場巨大金融風波中，不僅將損失減少到了最低程度，而且還提高了控制風險的美譽度，在常熟贏得了很好的口碑。
    常熟農村商業銀行董事會秘書徐惠春說：“‘阪神事件’其實也是對農商行近年來改革的一次綜合檢驗，它證明了常熟農商行的法人治理結構日益健全和完善，逐步實現了決策的民主化、管理的科學化和監督的有效化�！�
    常熟農商行是2001年底由農信社轉制而來，是全國首批三個農信社轉制為農村商業銀行的試點之一。宋建明行長說，改革后的最大變化，一是完成了從合作制向股份制的轉變，明晰了產權關系，徹底擺脫了原來信用社“二國營”的局面；二是走上了市場經濟的不歸路，銀行自負盈虧；三是完善了公司治理結構，形成了董事會、行長室和監事會各司其職、相互配合、互相制衡的新機制，共同為農商行發展之“棋”謀劃運籌，有效確保了常熟農商行的穩健發展。

“小”字里做出“大文章”

    我國是一個擁有9億農民的大國，支持農業、農村經濟發展和促進農民致富歷來擺在了黨和政府工作的突出位置。對于 “農字號”的地方性金融機構，中央更是將其定位為“聯系農民的紐帶”、“支持農村經濟和農業發展的主力軍”。 吳建亞說，“開始我們對‘服務三農’的理解還比較膚淺，僅僅把它當作上級對我們的要求和自己應當擔負的責任與義務。然而，現在我們理解到，‘服務三農’更是我們在激烈的市場競爭中立于不敗之地的競爭法寶�！�
    宋建明行長解釋說，現在金融市場的競爭越來越激烈，作為一家實力相對較弱的“農字號”地方性金融機構，要想生存就必須走差異化競爭之路，而面廣量大的中小企業和農戶是大銀行很難“看上眼的”，這就為農商行提供了巨大的生存空間�！叭�農”的服務對象，雖然具有貸款規模小、管理成本高、利潤較低等弱點，但也具有風險分散、定價能力強、便于控制等優點。正是有了對“服務三農”的更深刻理解，常熟農商行在抓這項工作時，才由政策導向變成了內在需要，由被動變為了主動。當其它銀行紛紛“抓大放小”時，常熟農商行卻反其道而行之，扭住“小”字不放，提出了“小對小、小對優”的經營方針，實施了“333工程”：一是當年新增貸的30%滿足200萬元以下貸款的客戶；二是小企業貸款戶數要增加30%；三是200萬元以下的貸款戶要占30%。宋建明行長透露，在常熟沿江投資的16家世界500強企業中，常熟農商行基本沒有向他們提供貸款。
    據統計，常熟農商行現有農業貸款11億元，占常熟金融機構農業貸款總額的95%以上。此外，在常熟農商行目前總計5905戶個人貸款中，有4517戶為農民，占76.49%。在常熟農商行的大力扶持下，一批農民的生產經營由小到大、由弱到強，走上了致富之路。沙家浜鎮的龔炳根癡迷于養殖業，在常熟農商行的積極扶持下，目前年產魚類300萬斤、生豬3.8萬頭。去年，龔炳根實現銷售4150萬元，解決了近200個農村勞動力的就業問題。

要在更深的層面上改革

    在采訪中，當記者正在挖掘常熟農商行5年來所取得的成績和經驗時，董事長吳建亞卻主動轉移了話題�！斑�是談談我們現在面臨的突出問題吧，”吳建亞說，“這些問題常常讓我夜不能寐�！�
    讓吳建亞睡不好覺的第一件事，是農商行的傳統贏利模式正面臨嚴峻的挑戰。據悉，在去年常熟農商行3.2億元的利潤中，95%靠的是存貸差�！斑@個比例太高了，在發達國家，這種業務一般只占40%左右，其主要收入來源于理財傭金、銀行卡等中間業務，而在這方面恰恰是常熟農商行的短腿�！�
    常熟農商行也試圖彌補這一短腿，但受制于地域限制及政策性約束，難有大的作為。吳建亞舉例說，作為地方性金融機構的常熟農商行，如果也開發銀行卡的服務功能，就會遇到應用地域范圍小、成本高等問題，投入產出比不合算。雖然通過引進戰略投資者，可以突破地域的某種限制，降低單獨開發的成本，但又受制于投資比例的限制，往往對戰略投資者吸引力不大。
    吳建亞睡不好覺的第二件事，是銀行的剛性成本不斷增加�！俺�了對商業銀行的稅收優惠政策取消一年增加成本幾千萬外，還要每年向國家銀監會支付500萬元，省聯社500萬元，庫款集中押運一年700萬元。如果省聯社數據大集中，每辦一筆業務支付8分錢，一年又是700萬元……現在保銀行開門一年就是兩千萬�！�
    “如果不在更深的層面上進行大膽的改革，也許再過幾年后回頭看，以往所取得的業績連影子都見不到了�！倍�事長吳建亞擔憂地說。