《組織能力的突破》
作者：楊國安
出版：機械工業出版社 |
在1990年財富500強名單里，有多少1981年財富500強的企業已經榜上無名了？答案是50%；在2000年財富500強名單里，有多少1991年財富500強的企業已經榜上無名了？答案是70%。
在過去兩年中，中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理學教席教授楊國安與調研團隊通過背景調研，實地采訪以及與受訪公司董事長、CEO或總裁對話的方式，多方位深入分析包括阿里巴巴、東風日產、東軟集團、復星集團、宏基集團、邁瑞科技、玫凱琳中國、蘇寧電器、星巴克在內的9家不同行業“領頭羊”公司，如何不斷突破和提升組織能力，支撐企業的成長和轉型，并在此基礎上撰寫了新著《組織能力的突破》。
在近日舉辦“突破企業瓶頸”論壇上，楊國安與參會人員共同探討了“企業如何克服成長瓶頸，實現持續發展”的問題，同時被調研的企業代表、春和集團董事長梁小雷也分享了自己企業的成功經驗。
成長是企業永恒的主題。專家認為，500強企業或今天快速發展的企業，如果組織能力發展滯后于企業的成長，很快就會遭遇成長的天花板。
“為什么企業要追求成長？一個成長的企業跟停滯不前的企業有什么差別？”楊國安自問自答地說，成長企業會給企業帶來很多好處，包括能夠給人才成長的空間，能夠更好地吸引人才，也能夠更好保留人才。同時，成長的企業對投資者也有好處，“我認識很多互聯網公司，他們不是賺錢，他們在虧錢，但是他們快速成長了，他們有夢想也能籌到錢，一個企業只要有成長就有希望”。
對于成長型企業來說，“銀行愿意貸款給你，媒體渠道各方面都會有一個正面的報道，政府也會給你土地的優惠、稅務的優惠等”。楊國安列舉出一系列成長型企業的好處。反之，如果一個企業停滯不前的話，則會不進則退，帶來很多負面的效果。
朗訊、通用汽車、寶麗來、柯達……楊國安舉出一組企業的名字，這些企業曾經都是行業的龍頭企業，但是，“朗訊被兼并了，通用汽車變為國營企業，寶麗來破產，柯達被破產保護，雖然他們曾經是行業老大，但是面臨巨大的挑戰，差不多都快倒閉了�！�
“一些企業為什么發展到一定地步會停滯不前，甚至是萎縮下滑？”楊國安認為，一方面是因為外部環境的變化，比如歐美市場發生變化、出口減少等，但這只是冰山一角，更多的原因是企業內部的問題，比如創新不夠、產品質量問題、人才缺失問題、企業老化問題、內部組織混亂等。再深挖下去，其實是企業的戰略方向缺失：一可能是企業戰略沒有辦法跟得上外部的改變；二可能是戰略太激進；三可能是戰略方向不清楚。
在楊國安看來，企業之所以不能繼續往前走，最核心的問題是高管的問題：“第一，老板不能夠與時俱進，他沒有辦法忘記過去的好日子，他沒有辦法忘記過去的投資；第二，老板也可能不能夠跟企業一起長大，企業長大了，但是老板還沒有長大，他用小企業的方法管大企業；第三，過去中國的環境太好了，造成很多現在中國企業家比較浮躁，賺快錢，靠資本市場的操作，靠走后門、行賄受賄賺快錢，但是他不能夠真正沉淀下來，這也是造成他很難成長的原因�！�
“冰山下面的問題往往比冰山上面的問題更嚴重！”楊國安總結說，組織能力薄弱、戰略方向缺失，以及高管理念瓶頸是阻礙企業持續成長的3個主要原因。而在整個過程中，最關鍵的還是高管的理念，“高管能不能挑戰困難，突破瓶頸，創造價值，才是關鍵”。
“企業怎么能夠有系統地突破這3個瓶頸？”楊國安在過去的兩年里走訪了9家不同行業“領頭羊”公司，他以蘇寧電器為例，認為突破企業成長瓶頸的成功經驗包括3個“突破”——高管理念的突破、戰略方向的突破和組織能力的突破。
成立于1990年的蘇寧電器之所以能在20余年里做到中國3C家電連鎖零售企業的領先者，在楊國安看來，是成功實現了兩次戰略大轉型，一次是從代理一個空調的批發商轉型為代理多種空調品牌的零售終端，一次是轉型為全家電品類連鎖店。
楊國安曾經做過一個大超市的顧問，他認為，中國連鎖店最大的挑戰是連而不鎖，“服務的態度、服務的能力參差不齊，不夠靈活，總部一套體系下去，每一個店都按照經濟環境、客戶需求特性等賣各自的產品；另外，管理混亂，人才斷層，獲利能力參差不齊，有些門店能賺錢，有些不能賺錢�！倍K寧電器在快速成長的過程中保持了服務和獲利能力，關鍵是“制度重于權力，同事重于親情”。
“蘇寧為什么能夠突破企業成長瓶頸？”楊國安認為，蘇寧的高管團隊能力很強，知道一個企業持續成功的關鍵，能夠看待變化，擁抱變化，不斷尋找高獲利高成長空間，能夠跟企業一起成長，采用家庭式文化，高管自己不斷換腦袋，不斷更新。
“公司發展的瓶頸最主要在哪里？”楊國安覺得，最大的瓶頸可能是組織能力的問題，“高管的突破往往是最難的，取決于這個人自己學習的態度，是不是能夠謙虛，是不是能夠不斷地否定自己，不斷地思考�！睂崿F了組織能力、高管理念和戰略方向的3個突破，也就突破了企業發展的瓶頸。
春和集團董事長梁小雷很贊同楊國安的觀點，也非常強調公司管理者在突破瓶頸期的作用，除了股東結構是關鍵之外，他還特別提醒“管理者要從盒子里爬出來，從盒子外面看企業發展”，同時進行及時反思，不懼轉行，“把工作和個人興趣結合到最佳”。
梁小雷結合自己創業的經歷說，第一代創業家創業時動機都很單純，“有的人就是為了買一部好車而創業”。但是企業發展到一定程度之后，市場在變，所有的東西都在變，如果再沒有一個新的思路，企業經過快速發展期就會遇到新的瓶頸，如果再不改變，企業就結束了，“這時候你靠什么來驅動？驅動型的行業要靠某一個因素驅動，如果不驅動，原有的商業模式走到頂端是有生命周期的，到了頂端之后就會掉下來消亡�！�
梁小雷經常說一句話：“一個CEO，當你在最高峰的時候，所有的員工，所有股東都可以陶醉，唯獨你不能陶醉�！痹谒磥�，驅動型企業需要一個驅動源解決新的發展，可以是技術驅動，也可以是商業模式再造。
梁小雷在上世紀80年代就去歐洲留學，創業后做過很多行業，他覺得自己的成功之處在于作為董事長，怎樣使企業戰略一直領先，同時，如何管理好關鍵人才，“剩下的事情都不是我的事情”。梁小雷很清楚人的局限性，所以他很在意如何服務好自己的管理團隊，“做戰略和執行是兩碼事，執行的人往往會在戰場上殺紅了眼，做戰略的人是在直升機上看問題。我覺得企業也是這樣，尤其是到一定規模的時候尤其要這樣”。
楊國安說，自己看到過很多企業家過不了10億元的檻，就是因為企業家個人管理的風格有問題：“他對自己的企業放不開，明明知道需要靠職業經理人打造體系，就是放不開，企業也就停滯不前，因為這種管理方法支撐不了更大更復雜的模式。其實很多時候他也知道這個問題，但是他找了職業經理人之后，最后干掉職業經理人的也是他�！�
在梁小雷看來，企業遇到發展瓶頸并不是壞事情，“正因為有瓶頸，我們才能打破瓶頸，創造價值”。他強調一種創新文化，鼓勵大家犯錯誤�！叭绻噶隋e誤以后沒有達到結果，這個賬我埋單，如果達到結果以后我給他獎勵�！彼J為，“股東要有肚量，要有長期發展的思想，這樣企業才能持續成長�！�