這些年，從中央到地方，從企業到學校，從廟堂到民間、從組織到個人，大家都在談創新，而且竟都能說上個幾句。眼下狀況，似乎不談創新就了落后分子，當然，人云亦云多了，創新話題就變得老生常談、創意全無。不過，有一點需要分清，談論創新和實現創新是兩個不同的概念，務虛的同時更要務實，無論是對政府、企業，還是對社團、組織，切實驅動和駕馭創新才是上策，它是煥發活力、追究卓越的根本。
    然而，道理人皆知，知易卻行難。實際情況是，一方面關于創新管理的書籍層出不窮、汗牛充棟；另一方面組織個人在實現創新力至生產力的轉換上舉手無措、毫無章法。換言之，創新方法論的不足導致創新實踐力的低效，是當前不爭的事實。問題究竟出在哪里？
    在最新出版的《贏在創新：菲利普·科特勒營銷管理再造》一書中，兩位在市場營銷、管理創新領域享譽世界的大師——菲利普·科特勒和費南多·德里亞斯迪貝斯，他們首先提出阻礙企業創新的七大“絆腳石”。第一，對創新的誤解。簡單講，就是誤把石破天驚的發明才視為創新，對一點一絲的改善卻視而不見。要知道，隨時時間的推移，緩慢的或漸進的創新最終會產生激進創新，這點顯而易見。以汽車行業為例，在過去的十年中，工程師的目標不是要設計標新立異的汽車。幾乎所有的創新都是漸進的，針對的是特定部件和性能方面，例如最可靠的剎車、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器等等。誰敢說它們不是創新？第二，沒人來真正對創新負責。很多企業以為創新是研發部門的事情，但在兩位大師看來，創新是一種自上而下的主動管理，最終包括各個部門。第三，混淆創新和創造。對此，現代營銷學奠基人之一的西奧多·萊維特在《哈佛商業評論》上發表的一篇題為《從創意到創新》的文章中，鮮明地指出：創造、創意、想法或新技術若得不到有效管理，最終是不可能取得成功的。換言之，企業需要創造性的人才，但更要懂得創新管理的人才。
    余下四個，均用了“缺乏”來統稱：缺乏框架、缺乏控制、缺乏協調和缺乏客戶關注。缺乏框架說的是，由于作為一門管理科學的創新尚處于起步發展階段，在采用什么程序、什么工具以及要建設怎樣的框架模型上，沒有達成廣泛共識。缺乏控制，即利用什么方法或指標來監控創新。缺乏協調，不管是縱向還是橫向，它要探討的是如何在企業內部營造暢通無阻、認知一致的創新氛圍。缺乏客戶關注，很多時候不能為創新而創新，創新必須接地氣，要滿足為客戶帶來更多價值的功能訴求。所以，這意味著創新者必須關注對客戶的當前行為進行觀察，對其生活方式進行思考，想想能為他們實實在在地做些什么�？傊�，在回答企業為什么說說一套、做做又一套，老是創新不起來（或創新不足）的問題上，科特勒和德里亞斯迪貝斯有很清晰地認識，其結論深刻而富有見地：創新需要與創新能力之間存在鴻溝。
    不過，意見雖然中肯，但這樣的表述仍然不具備操作性。就像該書的標題“贏在創新”，像極了口號，沒有實質內容可言，老實講，一點新意都沒有。至此，人們不禁擔心，什么是科特勒和德里亞斯迪貝斯的智識貢獻？他們對企業創新管理會有何獨到高見？
    兩位作者認為，創新過程的階段或時期無法預先確定，只能是一組人員在發揮一套功能或扮演一組角色中進行互動的結果，因而無需呆板的遵循某一過程，而有必要根據商業創新實踐的實際需要，以角色（人）為中心來重新設計創新模型。書中提出了“A-F創新模型”，由發起者（Activators）、搜索者（Browsers）、創造者（Creators）、發展者（Developers）、執行者（Executors）和推動者（Facilitators）等角色的相互作用形成創新過程（機制）。它的提出，有兩個意義。第一，前面提到過，創新管理缺乏基本的理論模型，這就好比營銷學領域，在當時4P、4C等經典理論尚未出現時，人們根本弄不清市場營銷該如何有序、系統地展開，同理，創新管理不等于創意更不等于靈光一現，作為一門管理學科，它必然是得有其方法論和知識框架的。第二，模型不是憑空臆造的產物，而是對眾多創新型公司或在創新付出上獲得良好回報的公司進行分析后得出的，也就是說，它是經過實踐之檢驗的。而這些公司鼎鼎大名，包括有蘋果、谷歌、Netflix、3M、寶潔、通用電氣、寶馬、星巴克、微軟、樂購、皇家荷蘭殼牌、沃爾瑪、�？松�·美孚、宜家、愛立信、IBM、豐田、西南航空……
    縱觀其他談論商業創新的圖書，其所切入的論述角度大體采用階段-關卡方法，將創新切分為創意篩選、概念開發和測試、營銷戰略制定、商業分析、產品開發、市場測試和產業化等過程。這種做法雖然有利于那些希望把組織轉化為創新組織的人員了解商業創新及相關商業模式，卻很難真正運用到實踐。原因無他，主要在于各階段（關卡）往往交錯，并不按既定順序逐次出現，倘若按部就班則難免緣木求魚。而《贏在創新》則不同，更多是從“角色”出發，即設計、驅動、完成創新的人或團隊的角度來重新審視創新過程——在這個意義上，“菲利普·科特勒的營銷管理再造”，再造的是現今越來越流于表面、越來越庸俗化的創新理念。
    回到創新A-F模型，這是全書的重點，占了主要篇幅。書中，針對從A到F的各個角色，兩位作者分別在職位描述、功能價值、使命責任、方法策略等方面給予了細致地闡述。例如，“發起者”是在組織內部推出創新過程的人員或機制。要確定其對創新過程的成效起到重要作用，往往取決于三個條件：創新框架、創新準則和創新檢查單；“搜索者”是為“發起者”提出的雛形狀態的想法、創意提供論證的角色，需要搜集資料來幫助、啟發、激勵創新。這不是簡單的信息收集，而是將觀念和想法納入到商業趨勢范疇內，進行技術和商業等多維度的預測檢驗。在互聯網時代下，“搜索者”可以積極借助社會化媒體等互聯網信息平臺、人種學調查研究、地理定位三類工具，提高搜集和驗證工作的實效；“創造者”要對整個創新過程提出想法，以讓創新、創意概念變得更為具體清晰。作者提出，在企業中可積極采用創造性思維的多種工作方式，促使更多“創造者”涌現出來；“發展者”其職責是將想法變成具體實物、將創新創意與用戶需求進行有效對接。事實上，企業不僅需要設立這類角色，而且更應從制度、程序、資源上支持其更好的開展測試等工作；接下來，還有讓創新產生實際和有效轉變的角色“執行者”、確保創新過程有效實施的“推動者”，其作用即是讓創新接受企業能力、可操作性、可擔負財力等幾個環節的檢驗。
    不難發現，以上六個角色，并非按照流程、階段各自為政地開展工作，而是以創新想法的提出為起點，創新戰略的貫徹實施為終點，進行廣泛的群體協作和部門協調，在資源、任務、時間等要素分配上都需保持靈活性。另一方面，還是那句老調重彈，啟動企業創新管理必須上下同心、內外兼修，要將創新的基因嵌入企業文化里和每一個公司人血液中。也就是說，對于那些一般性恐懼、害怕犯錯、害怕指責、最后期限和壓力、過度的內部競爭、缺少方法和過程等阻礙創新的屏障，應經常性地予以檢查、排除。一言以蔽之，贏在創新，且慢高唱；不如沉思，想想咋辦。