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| 2008-01-04 作者:邵源 來源:經濟參考報 |
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“泰坦尼克號”是1912年全世界最豪華、最大的船，正因為規模之大登峰造極，故而被稱為“永不沉沒的船”。也正因為覺得船大保險，不僅在設計上犯了分隔艙高度不夠的錯誤，也忽視了備足救生艇的裝備，而且從船長到船員的風險意識極差，連“小心冰山”的電報都未予重視，甚至當發現冰山仍全速前進，以至造成了“泰坦尼克號”大海難，演繹出驚人的悲劇，大船與1500人葬身大西洋。
經濟生活中也有相當普遍的“泰坦尼克號”事件。僅1994年至1996年，韓國30家大型企業中的25家幾近“全軍覆沒”。這些企業由于盲目把規模搞大，大量投資無法按期收回，企業債臺高筑，負債率高達400%，致使企業實際已面臨破產倒閉的境地。上世紀90年代，我國也有兩家著名的企業因做大而沉沒。一家的主角是著名企業家馬勝利，當企業有所作為后，他一心做大企業，盲目追求“規�！毙б�，脫離實際地擴大規模，兼并重組，組建跨地區、跨行業、跨所有制的大企業集團，一下收購了全國100家企業，組成世界最大的造紙集團，并向家用電器、旅游餐飲發展，—時規模、聲勢都很大�？刹贿^年把時間，就形勢惡化、企業弱化，馬勝利不再勝利。另一家是曾經風光一時的三株口服液，1996年銷售達到80億，企業凈資產從初創時注冊的30萬元發展為48億，年利稅達18億，可謂強矣。于是自我膨脹，一心做大。他們定下1997年銷售300億的指標，一下在全國注冊了600多個子公司，設了2000多個辦事處，聘用5000多名經理人、15萬名各級行銷人員，吞下了20家制藥廠。然而，這只巨輪只走到1998年就訇然倒地，沉沒商海。近日看到一項權威調查，我國集團公司的平均壽命為七到八年，小企業的平均壽命只有2.9年。有關分析還表明，相當部分的中小企業都是在規模擴大后不久失敗的。企業“做大就死”，都是后天的因素，其中很多企業還曾經相當成功，甚至在沒有預兆的情況下突然失手。
應該說，企業做大的方向是對的，所謂“船大好沖浪”。但是，企業做大僅是提高抗御風險能力的一個因素，卻不是決定因素，更重要的因素取決于企業是否做強。前些年，行政界、經濟界常提出“做大做強”的口號，提出這個口號似乎是一個創新，然而，真的做大就能做強？從近年來的實踐看，不見得。強大強大，強，才能大，才能長大，才能壯大，才能更大。要強大，不要大強。強是內涵，大是外形，企業應當始終以強為本，抓緊做強，弱時要努力做強，強了要繼續做強，這樣才能不斷強大。因此，我們應當慎提“做大做強”，采用“做強做大”的提法，走做強做大的路子，不斷做強，不斷強大。
近年來，不少企業正是與“泰坦尼克號”一樣，滋長了“船大不沉”的思想，放松了企業的自身建設和風險防范意識而相繼破產。有些民營企業，特別是經營者是第一代創業者的企業，其管理模式已經形成了家長制的習慣，一把手說了算、一支筆審批、靠經驗來判斷市場形勢、靠義氣來擴大業務范圍，面對競爭日益國際化的今天，風險意識極差，“觸暗礁”、“撞冰山”，許多危險不可預見，變數太多，往往會給按原“游戲規則”和市場條件運作的中小企業以致命的打擊。
做強做大，如何繞開激流險灘，抗風擊浪走向成功的彼岸，應該成為每個企業追求的目標。企業不斷做強做大已沖上國際舞臺的中國海爾集團，正是靠“始終坐在火山上”的“末日管理”經驗，才繞開一個又一個激流險灘，才創造出一個又一個輝煌業績。因此，企業越是做大，越要有強烈的危機意識，危機加上努力和措施就是發展，否則，“做大就死”，經濟生活中“泰坦尼克號”的覆轍就會不斷重現。 |
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