提起并購，幾乎所有的教科書都會講并購的協同之于企業種種好處，幾乎所有的專家都會異口同聲地說并購會給企業帶來1+1>2的效應，甚至1+1>3的好處。當然，1+1>2，是協同效應的根本所在，而協同效應也是催生諸多戰略并購的根本因素。對急于做大做強的中國企業家來說，尤其傾心這樣的并購協同效應。
　　但世上的萬事萬物，都有正反兩面。當我們被香甜可口的“并購蛋糕”吸引的時候，也要想一想其中的糖分和熱量，到底是不是適合自己。在業界，我們經�？吹浇灰纂p方興高采烈地舉杯慶賀，向媒體描繪未來的種種美好，卻忽視了“美好”背后所需要支付的代價。筆者認為，若是不能夠理性、量化地分析協同的負面效應，那么對協同的正面效應恐怕也難以得到恰當評估。
　　并購的過程，是不斷把企業做大的過程，這一過程，打個比方，就仿佛是“鐵索連舟”。
　　當遭遇一些小風浪的時候，“鐵索連舟”的策略可以讓小船們成為一艘大船，無懼于此；而一旦遭遇驚濤駭浪時，這些鐵索連舟反而可能是一種障礙，也就是常說的“船大難掉頭”。對企業來說，通過并購不斷擴張會患上大企業病，不容易根據市場環境及時調整經營策略。
　　因此，筆者建議企業家們在意欲并購時要靜下心來思考一下：企業的發展是否都需要通過“鐵索連舟”的策略來做大做強？一旦鐵索連舟之后，還有沒有其他的應對策略？
　　要說“鐵索連舟”，最有說服力的案例莫過于美國通用汽車了。
　　通用汽車在其百余年的歷史上，并購始終是擴展的主脈絡。垂直方向，向上收購輪胎廠、橡膠園，以及物流公司，向下收購汽車租賃和銷售公司。橫向方面，收購一系列其他汽車品牌。以至于通用汽車被稱為“最有收購欲望的企業”。并購，讓通用汽車一舉甩開了福特、豐田等汽車公司，并曾經牢牢占據全球第一大汽車公司的寶座長達七十多年。
　　從理論上說，如果通用汽車的每一次并購都能起到應有的協同效應，那么通用汽車的效率應該會越來越高，盈利能力越來越強�？墒呛苓z憾，現實中的通用汽車并沒有能達到這種理想的境界。
　　成也蕭何，敗也蕭何。2008年，當全球金融危機來襲之時，并購了那么多企業的通用汽車卻根本無力抵御風險。即使拿出了壯士斷臂的勇氣，毅然賣掉了旗下的諸多資產，仍不得不在2009年申請破產保護。
　　通用汽車的盛極一時與墜落，對于“迷信”并購協同的企業家來說，是一個很好的警示。它促使人們深思，并購的協同，能否如期實現，是需要打一個問號的。
　　同為汽車業巨頭，日本的豐田汽車就采取了迥然不同的方式。在豐田的企業發展路徑上，收購并不是主旋律。對于上下游企業，豐田采取了緊密合作的方式。眾所周知，豐田的精細化管理的核心，就是實現零庫存，借此來提高了企業的生產效率。
　　在豐田的汽車整裝廠周邊，有很多豐田供應商的工廠。豐田把生產計劃分解給各個零部件企業，然后由后者據此自行制定生產和物流計劃，并且與豐田公司形成無縫鏈接。盡管在法律主體上，豐田和供應商都是獨立的，但是這并沒有影響豐田對供應商的生產和物流的協調。他們之間的協同效率，甚至超過了很多在同一法律主體下的企業。
　　豐田的實踐告訴我們，企業間是否能夠產生協同效應，并不在于其是否在法律主體上具有一致性，而是在于其經營管理上能否形成一定的協調能力。豐田管理模式為世人所稱道，核心正在于此。
　　但是，在現實的商業社會中，很多企業家往往會被各種并購后的潛在“協同效應”所迷惑，以為并購的大蛋糕，有百益而無一害。再加上企業在走上坡路的時候，掌控各種資源得心應手，似乎要風有風，要雨有雨，融資渠道也暢通得很，在感覺上擴張能力幾乎是無限的，因此催生了很多企業的收購饑渴癥，一發而不可收。這在國際上如此，在國內也是如此。
　　筆者見到一些企業，在發展勢頭最好的時候，借助于銀行的信貸支持，盡力收購。資源的輕易取得，不僅讓企業迅速做大，更讓企業家的自我意識迅速膨脹，并漸漸趨于狂妄，仿佛“給我一個支點，我就能撬動地球”。無奈，一旦市場趨勢變化，巨輪傾覆，這樣的企業“巨人”根本無法力挽狂瀾。
　　“并購”這道菜到底怎么吃，吃到多少最合適，不僅考驗企業家們的智慧和勇氣，更需要自制力和自知之明。