海爾集團CEO
張瑞敏在談及如何應對金融危機，振興工業時形象地表示，企業要想“過冬”，就是兩條：豐衣和足食�！笆澄铩本褪怯唵�，“衣服”就是現金流。
張瑞敏說，在金融危機的環境里，沒有訂單就等于沒有“食物”，不餓死也會餓暈；有了產品卻不能迅速變現，成為庫存，沒有了現金流，等于沒有“衣服”，還是要凍死。
那么，企業從哪里獲取訂單？就是海外用戶和國內用戶兩個方面。具體而言，
“海外市場要升級，國內市場要深入”。
針對海外用戶，海爾從創牌的思路出發，堅持“出口創牌”而不僅是“出口創匯”，通過自己的客戶網絡持續獲取訂單。海爾深切體會到：只有建立全球化的網絡，成為全球化的主流品牌，才有抗擊全球金融危機的能力。人民幣升值后，出口成本升高，但因為海爾在全球有29個制造基地，所以能實現最大化的當地化采購、制造、配送，避開了匯率風險。2008年海爾在海外市場的總體業績提升了8%，其中“海外生產、海外銷售”這一部分的增長超過了20%。
張瑞敏說，針對國內用戶，海爾抓住“家電下鄉”機遇，為農村用戶提供“三到位”的服務。一是產品設計到位：從產品上適應農村用戶要求，在功能上做出各種改進。為滿足農村的洗衣機大多放在室外使用的要求，海爾研制出抗凍、防曬外殼，解決了室外使用環境惡劣的難題；農村沒有避雷設施，而且電視信號弱，海爾推出了“防雷擊、防信號弱”的電視。
此外，海爾的“自主經營體”在應對外部市場競爭中已經初步顯示了積極作用。在海爾手機部門有一個專門為印度大客戶成立的經營體，將原來分散的、割裂的部門在同一目標下成立一個共同的團隊，為當地的用戶創造有價值的手機，2008年僅向印度市場出口就翻了一番多，達到近400萬臺的CDMA手機。
張瑞敏說，海爾要在信息化時代更好的發展，必須轉型，海爾只有加快從“制造業”轉型為“服務業”，不只是為用戶提供單一的產品，而是為用戶所遇到的難題提供一整套解決方案，才能贏得持續發展。
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