企業現在所使用的管理模式是工業時代的產物，它已經來到S曲線的尾端，甚至對企業關鍵目標的實現起到了反作用。富有遠見的企業高管必須開創一種新的管理模式。

　　“在未來十年的某個時候，你的企業將遭遇以一種前所未有的方式進行變革的挑戰�！�
　　這是著名的戰略大師加里·哈默發出的警告，他最近出版了《The Future of Management》（《管理大未來》）一書。他認為，幾十年來的傳統管理決策方式、組織設計和處理員工關系的方法將使企業實際上難以避免步履維艱和遭遇痛苦的重組。
　　麥肯錫董事洛威爾·布萊恩和克羅蒂婭·喬伊絲在他們最近出版的新書《調動智慧》（《Mobilizing Minds》）中從略有不同的視角得出了相似的結論。他們發現，二十世紀設計和管理企業的模式（這種模式強調等級觀念以及勞動力和資本輸入的重要性），不僅落后于當今企業強調通過有才能的員工相互協作和創造財富的需要，而且實際上產生了不必要的復雜性，對企業關鍵目標的實現起到了反作用。
　　這些作者得出的結論是，富有遠見的企業高管將通過把他們目前用于創新產品和服務的相同精力投入到創新管理上來，對這種迫在眉睫的挑戰做出回應。最近，哈默爾與布萊恩就管理創新這一主題進行了一次對話。麥肯錫紐約分公司資深董事Joanna Barsh主持了他們的討論。

我們正在接近后管理社會

　　Joanna Barsh：你們兩位研究的這個問題，已經被CEO們意識到了嗎？
　　哈默爾：未必見得。技術創新總是先于組織創新和管理創新�；ヂ摼W正在使以過去不可能的方式放大和集聚人的能力成為可能。但是，大多數CEO尚未認識到，這些發展將會如何顯著地改變企業組織、領導、資源分配、計劃、雇工和激勵的方式。換句話說，新技術將如何改變管理工作。
　　如果我們要全面調動人們的智慧，我們將不得不轉變人們頭腦中很多傳統的管理信念。舊的模式是“你怎樣使人們為組織的目標服務？”，而如今，我們要問的是，“你如何建立值得人們貢獻獲得創造力、熱情和積極性的組織？”人類的這些能力是不可能靠命令來控制的。人們每天都可以選擇是否將想象力和責任心帶到工作中去。
　　布萊恩：20世紀的管理模式直到20世紀60年代和70年代才趨于成熟。直到那時，我們視為現代管理的方法才在全世界被普遍采用。它用了50～60年的時間。換句話說，我們正處在一個非常漫長的組織設計創新的初級階段，這種創新最終走向何方我們現在還不得而知。
　　Joanna Barsh：你們兩位都談到，人才和人力資源是一個企業最大的資產。你們認為未來應該如何管理人才？
　　布萊恩：你可以雇用所有你想要的人才，但真正的挑戰是從那些人才身上賺取利潤，那才是重大機遇之所在�，F在的訣竅變為：“我怎樣才能雇用到我可以靠他獲利的人才？”
　　這些思維密集型的人越來越趨向于自我管理。事實上，他們就像被主管管理那樣，被同級所管理。這里的管理挑戰類似于城市規劃。其中的技巧是，你必須使人們能夠對如何生活和工作做出無數個人決定，但是你必須建立基礎設施，使人們能夠容易地做出這些決定。你必須有下水道，你必須有四車道的高速公路，你必須有步行商業街，這是以一種使每個人都感覺到無論是自己獨立工作還是與其他人一起工作都既自然又輕松的方式。
　　哈默爾：在管理有創造性思維的人員方面，你必須將管理工作從管理者作為員工中獨特而享有特權的階層的所謂經理人的概念中分離出來。高級人才不需要（也不太可能容忍）一種明顯的等級管理模式。
　　逐漸地，管理工作將不再由管理者來完成。它將被推到外圍，將被整合到系統中。我認為，我們正在接近我所稱為的后管理社會。通過監工、官僚和行政管理人員的等級來調動人力的想法在10年或20年后將顯得格外的陳舊過時。
　　有太多的高管似乎認為，企業中只有少數人可能確實既聰明又有創造性，而大多數人都不是這樣。如果你考察一下豐田公司這樣的企業，你就會看到，他們有調動所謂普通工人智慧的能力。展望未來，沒有哪一家企業能夠負擔得起浪費哪怕是一點點人的想象力和智力。

成為富有靈感的管理創新者

　　Joanna Barsh：讓我們討論一下管理創新會是什么樣子的。加里，你在書中談到試驗是關鍵。洛威爾，你有很多與當今企業實施的方法截然不同的創意。當你們開始創新時，什么東西真正令你們興奮？
　　布萊恩：我發現，令人興奮的東西是已經存在于實踐中的創意，這些創意在過去10～15年已被小規模地創新應用，但尚未大規模地整合到一起。必要的創新是去適應能夠使各個企業表現更好的具體的組織設計創意。
　　因此，有可能把人才或知識市場引入一個企業的內部，或在一個企業建立正規的網絡或引入動態管理原則。所有這些創意都已經在一些地方嘗試過，只不過它們還沒有在很多企業中以一定規模被整合到一起。
　　哈默爾：21世紀管理模式的輪廓已經清晰可見。決策將更多地以同級為基礎；創新工具將在組織中廣泛分配。各種創意將在一個公平的基礎上進行競爭。戰略將以自下而上的方式建立。權力將是一種表明能力而非地位的職能。就管理的未來而言，我們正處于一個相當漫長的歷程的起點。你可以看到有些零碎的東西正開始聚集到一起，但我們尚未到達目的地。
　　為了成為富有靈感的管理創新者，當今的高管們必須學習如何對束縛他們思想的管理傳統（習慣、教條和他們從未不怕麻煩去挑戰的觀念）進行清晰的思考。但正統的說法是，要變革就會經歷一場危機。這沒有問題，但是為了改變這種現實，你就必須改變大型組織中的權力分配。而這種事情是不會在一夜之間就發生的。
　　Joanna Barsh：那么，當企業向另一條S曲線跳躍時，它們應如何變革呢？
　　布萊恩：我喜歡這樣一個觀點，就是為每個企業設計一個管理概念或主計劃（如果你愿意的話，也可以稱為主結構）。這個主計劃應為你的組織能以不同方式運行配置重大的基本要素，例如，其中包括基本業績指標是什么？應該是資本回報率還是員工人均利潤？
　　一旦你設計出了主計劃，你就可以推出一系列以達到你的目標為目的的舉措。這個流程的一部分是為這些舉措設定階段關卡，以控制創新的風險。真正能阻止創新的事就是風險。CEO害怕組織崩潰，因為它可以使一個企業達到季度收益目標的能力處于風險之中，這反過來又經常會導致CEO丟掉飯碗。因此，你需要的一部分是一座橋梁，以便使他們既可以創新又可以保住飯碗。
　　我認為，如果你采用私募基金、風險資本和研發的原則，并將它們引入企業內部，用來對組織創新的投入設定階段關卡，你可以首先弄清楚什么東西有效，然后再擴大規模，而不必承擔過大的風險。
　　哈默爾：在重新創造管理模式時，你必須有勇氣設定看起來咄咄逼人的目標（就像GE設定的收購凈利潤增長目標是GDP增長的兩倍）。但是，重新設計我們落后陳舊的管理方法的實際工作應更具有漸進性而不是革命性。你不能接過一個復雜的大型企業，然后馬上把所有的流程軌跡都打亂。這樣做將會使企業面臨過大的運營風險。但企業在考慮它們的管理體系和流程時，必須像他們在考慮研發或新產品開發時已做到的那樣，目的明確、富于創意，并勇于試驗。

CEO需要自問的四個問題

　　Joanna Barsh：在企業中，誰應該負責醞釀洛威爾提到的那些試驗組合？
　　哈默爾：負責重大管理流程的人，如負責人力資源的執行副總裁、CFO、規劃主任等。
　　布萊恩：在正在真正推動創新和調動智慧的企業方面，一些最好的例子是私募基金公司。利用私募基金，你有積極進取的委托人，他們確實正在使很多行業活躍起來。
　　Joanna Barsh：假如我是CEO，我該做什么呢？我既有勇氣，也有大膽創新的目標。
　　布萊恩：有關如何為21世紀建立組織的創意現在已經到了成熟階段，在這個階段，人們已經能夠有意識地進行創新。它不像十年前那樣，那時我們還在努力琢磨數字化和全球化。
　　哈默爾：我認為，目前已經建立了一種組織，使創新真正成為組織中每個人的責任的企業，還不到所有企業的千分之一。
　　CEO們告訴我，“加里，我們對創新確實很認真”——那么，眼下，CEO還有對什么不認真呢？我的回應是，深入到一線員工中，并向他們提出幾個問題。我問的第一個問題是，“你是如何被培訓為一個業務創新者的？企業在教你如何進行創新上做了什么投入？”
　　我問的第二個問題是，“如果你有一個新創意，為了獲得一小筆試驗資金你必須通過多少官僚的審批？為了獲準用你20％的時間和5000美元來測試你的創意，將會花費你多長時間？那是一件需要花費幾個月時間的事，還是一件非常容易做到的事？”
　　我問的第三個問題是，“實際上是根據你的創新業績還是你所在團隊的創新來衡量你？它對你的報酬有影響嗎？”
　　我問的最后一個問題是，“當你評估你所在企業的管理流程時，你覺得哪些流程是有助于你作為一個創新者的工作還是在妨礙你的創新工作？”當你向一線員工提出這些問題時，你很快就會發現，大多數企業在創新的口號與現實之間仍然存在巨大的差距。