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元月里一個霧濕的下午，好幾千人擁進曼哈頓上西區的河畔教堂，參加摩根士丹利前首領理查德?費希爾的悼念儀式。市長邁克爾?彭博到場了，戴維?洛克菲勒和其他一些要人也出席了。還有很多年輕的銀行家也趕來了，有些人甚至從未見過費希爾，但對這些人來說費希爾的名字就是個傳奇。
場面中洋溢著人們對費希爾的愛戴，令人動容，也讓人有點出乎意料。當他于2004年12月16日去世的時候，他已是摩根士丹利這個全球性金融機構中的一個圈外人，時年68歲。曾幾何時，費希爾的名字就代表著這個機構。費希爾于1962年加入摩根士丹利并在1984年成為公司總裁。1997年，他談成了與芝加哥添惠公司的重大并購案，使得添惠的裴熙亮成為合并后新公司的CEO，他的老部下約翰?馬克成為總裁和首席運營官，而這時費希爾擔任摩根士丹利的董事長已達6年之久。
然而在不斷發作的前列腺癌最終奪去費希爾的生命之前，他早就已經游離，或者說是被推離他曾經領導的投資銀行，并且越離越遠。盡管摩根士丹利和添惠合并后他成為執行委員會主席，但2000年他從董事會出局后很快被降為所謂名譽主席。在接下來的2001年里，馬克因灰心喪氣而辭職，費希爾提出要在董事會上發言，但裴熙亮帶來了令人痛苦的消息：董事會不想聽他說什么。甚至他的辦公室先被搬離行政樓層，隨后又搬離主樓，悄然無息地被流放到內部稱為“侏羅紀公園”的地方，那里專門為退休的資深銀行家們安排了格子間并提供秘書支持。
參加悼念儀式的擁擠人群中，有來自“侏羅紀公園”的7名資深人士，包括在費希爾之前擔任公司董事長的帕克?吉爾伯特。他們中的大多數人和費希爾一起在20世紀60年代的摩根士丹利成長起來。環視四周熙攘的人群，他們免不了感嘆世事變化之大。
在20世紀60年代，摩根士丹利的一個明顯特點是不做證券銷售交易業務，因為這是主要由猶太人交易員從事的一種低端業務。但到了1971年，公司開始建立自己的銷售交易部，由當時年輕的合伙人費希爾擔任主管。最近幾年里，摩根士丹利這項業務產生的利潤已大大超過全盛時期的傳統投資銀行業務。巧合的是，在摩根士丹利推出銷售交易的同一時間，也建立了當時大投資銀行中還少有的并購部（M&A）。在此之前，投資銀行經常為老客戶提供免費的并購建議。在接下來的一二十年里，“并購”成為傳統金融業務的利潤引擎，而從事并購的銀行家們會比他們所服務的客戶和所在的金融機構更加出名。
當然，最大的變化是擁有幾十名合伙人和幾百名員工的摩根士丹利，在20世紀60年代成為全球投資銀行業的霸主。然而在充滿競爭的如迷宮般的現代金融領域，要保持長盛不衰并非易事。摩根士丹利巨大品牌價值的核心就是向全球各大公司提供高質量的獨立財務建議，但是即使是在這一狹窄的業務領域，火炬也已經在不久之前傳到了高盛。
20世紀70年代發展起來的銷售交易和并購業務成為利潤中心，這為改變投資銀行的公司文化和結構，以及改變摩根士丹利在行業中的地位埋下了伏筆。當然，很多發生在內部和外部的事件對公司在2005年年初所處的局面都有關鍵性的影響。1986年摩根士丹利向公眾公開發售20%的股權，此舉極富戲劇性，因為公司內部一方面取消了長期以來一直實行的傳統的私人合伙制，另一方面募集資金使摩根士丹利得以更激進地參與當時風靡業界的杠桿并購（LBO）業務。在那段時間，管理不善或價值低估的上市公司成為并購高手們的目標，他們巨額舉債來為這些業務融資。在這些交易中，摩根士丹利不僅舉債，甚至投入自有資本以幫助項目的完成。對于以債臺高筑的方式服務客戶，在摩根士丹利一直是有爭議的，更重要的是，這成為公司從投資代理商演變成投資主角的一道分水嶺，也就是說，公司積極利用自有資金去追逐各種機會，甚至不惜與客戶發生競爭。
十多年后，美國政府出臺了政策允許大型商業銀行積極參與投資銀行業務，這給舊的業務模式帶來更大壓力。大蕭條年代頒布的《格拉斯-斯蒂格爾法案》使高尚的投資銀行合伙制不受資本充足的商業銀行的侵擾。1999年該法案的最終廢除不僅加劇了激烈競爭，而且掀起了一輪并購風潮，造就出具有全新理念的巨型金融超級市場。
當然，對摩根士丹利來說，最大的變化莫過于與添惠公司的合并。盡管這項交易被稱為一項“對等合并”，但很快人們就看清了這樣一個事實——華爾街久負盛名的老牌子將自己賣身給一家從事低端零售經紀和信用卡業務的公司。當摩根士丹利元老羅伯特?斯科特在悼念儀式上起身講話時，費希爾時代的同仁們不由得想起摩根士丹利在這一充滿期望的合并交易之后所經歷的艱難歲月。盡管斯科特比費希爾年輕10歲，嚴格地說也不是同時代的人，但他是摩根士丹利被排擠隊伍中最后一位出局的高管人員。當裴熙亮感覺斯科特對他構成了威脅，沒有利用價值時，便無情地將他踢開。當兩家公司在1997年2月宣布合并時，費希爾把時任投資銀行部負責人的斯科特派去領導摩根士丹利合并過渡小組。但不到一個月，也就是合并在5月份完成之前，斯科特就得了心臟病。2001年裴熙亮安排身體虛弱的斯科特替代馬克擔任公司總裁和首席運營官，人們廣泛認為這樣做是在馬克離開之后以最不具威脅的方式給摩根士丹利派系的人一個面子。兩年后，裴熙亮告訴斯科特他們再也不需要他了，此時斯科特已經為摩根士丹利工作了33年。董事會里碩果僅存的公司高管人員被悄悄干掉了，自此，裴熙亮大權獨攬。
斯科特向出席悼念儀式的人群保證：“迪克（理查德?
費希爾的昵稱）仍然在守護著我們�！彼穆曇粢蚣佣澏叮骸扒巴臼枪饷鞯��！�
有些事并不像說的那么順利。葬禮后的幾周里，費希爾時代的7名元老與斯科特一起聚集在公司前任董事長帕克?吉爾伯特家里，積極謀劃如何罷黜裴熙亮。其中有些人已經私底下商議過如何更好地表達對裴熙亮的不滿，而這次葬禮成了展開行動的催化劑。如今這8位自稱“壞脾氣老頭”的摩根士丹利前高管決定推選羅伯特?格林希爾作為他們的代表。格林希爾1970年就成為摩根士丹利的合伙人，與費希爾等人被合稱為“新生代六人組”“新生代六人組”是指1970年成為摩根士丹利合伙人的6個很有闖勁、雄心勃勃的年輕投資銀行家，他們給投資銀行帶來一種全新的激進的非傳統思維方式，而當時的投資銀行還限于傳統方式�！g者注。他們寫信給董事會、在媒體發表消息、接受CNBC的訪談、在《華爾街日報》上刊登整頁的廣告。盡管摩根士丹利試圖把這些看成是離職久遠的前任雇員的抱怨，但這些人過往的身份使得行動具有相當大的殺傷力。
然而，也正因為這些人的身份特殊，他們的行動顯得有些古怪。當公司與添惠合并時，他們并沒有抱怨，后來的日子里，他們也在各種場合以此炫耀，以讓新一代摩根士丹利人相信，過去的輝煌傳統得到了秉承。更有意思的是，至少在最初，他們并沒有要求公司在戰略上做任何改變，也沒有建議去改變管理團隊。除了要求撤掉裴熙亮之外，他們的建議只是對公司的治理結構進行幾點溫和的調整。這些“壞脾氣老頭”號稱擁有1
100萬股股票，按絕對值大概超過5億美元，但公司全部流通股票已達10億股�！皦钠饫项^”要用只占1%的股票撼動整個大廈。
1986年摩根士丹利首次公開發行股票時，董事長帕克?吉爾伯特一個人就擁有4%的股份。當新上市的摩根士丹利補給另外三名執行董事——費希爾、格林希爾和“壞脾氣老頭”成員之一的劉易斯?伯納德股票之后，他們擁有的股份達到15%。然而十多年來公司為托市出售了不少股票，又發行了新股——一部分給員工，一部分用做與添惠的交易，因此這些老人的股份加在一起能擠進前十大股東行列就算相當幸運了。而且，公司董事會里的人多數傾向于裴熙亮，而要扳倒CEO必須得到董事會3/4的票數。
因此，縱然抱怨裴熙亮擔任CEO有百條理由，但合乎邏輯的做法應該是用腳投票，享受生活，而不是去開什么媒體發布會。從另一角度來看，人們亦不能理解，這些在同代人里稱得上佼佼者的睿智的金融家們，為何發起這場進攻。他們自己也知道，即使成功也不過是在他們所熱愛的公司內部造成混亂局面，以致董事會被迫做出反應。2005年6月13日，董事會確實有所行動，最終迫使裴熙亮辭職，但這一過程中許多優秀員工已經掛冠離去。有些人的出局是因為裴熙亮戀戰的最后努力，有些人的離職則是在公司內亂時期競爭對手趁機高薪挖墻腳所致，還有些人的離開僅僅是因為厭惡現狀。
壞脾氣的老頭們贏了，獎杯卻是一個不復往日輝煌、群龍無首、積重難返的爛攤子——即便是約翰?馬克在裴熙亮離任后幾周內迅即回來接管公司，但2005年間離職的高級銀行家一個也沒有吃回頭草�！渡虡I周刊》對2005年全球公司品牌的評比顯示，摩根士丹利的品牌價值下跌了15%，約合20億美元，比美國所有行業任何一家公司跌得都慘。該雜志稱，管理層動亂和裴熙亮的離職“嚴重損害了公司的聲譽”。
如何來解釋由摩根士丹利盛世榮民們發起的這場明顯是自毀性的討伐行動呢？僅僅是出于對裴熙亮的管理心存不滿嗎？顯然難以解釋。有些刻薄的評論員認為：“這場蓄謀已久的起義，代表了以出身優越的常春藤名校畢業的投資銀行家為特征的華爾街時代的垂死掙扎�！睋Q言之，對裴熙亮的敵意被一種自責性的羞愧所強化，他們認為是他們共同讓裴熙亮這個“異教徒”登堂入室，占據了“圣殿”的首位。研究摩根士丹利歷史的專家羅恩?徹諾認為：“這是一場貴族與平民的聯姻，具諷刺意味的是，平民比貴族智高一籌�！�
盡管這種對老衛士與新人之間斗爭的評論很有點道理，但并不全面。帕克?吉爾伯特作為哈洛德?斯坦利的繼子，又是一個具傳奇色彩的JP摩根合伙人的兒子（他的生父在二十多歲時就在安德魯?梅隆手下掌管司庫工作），他可能是最典型的老派摩根士丹利合伙人。但是費希爾這一代及之后的合伙人并非一副模樣，他們本身就代表著或者鼓勵了與過去的分野。費希爾本人是個膠水商人的兒子，患小兒麻痹癥，一直與疾病抗爭。1963年劉易斯?伯納德成為摩根士丹利第一個猶太雇員，這是在經過和精選客戶仔細協商后做出的聘用決定，因為當時讓摩根士丹利為難的是，客戶中有一位是猶太人。而伯納德后來成為了公司重要的戰略改革者。甚至作為新移民后代的羅伯特?格林希爾在20世紀70年代早期并購大戰中成為第一個明星也是極具爭議的。具諷刺意味的是，格林希爾與費希爾一直不是朋友而是競爭對手，他并沒有出席費希爾的葬禮。
盡管當年的費希爾一代是革命的一代，但不能說今天他們維護摩根家族是做作出來的。他們推行變革大刀闊斧，然而他們堅持遵循公司座右銘“以一流方式做一流生意”。對“壞脾氣老頭”如此強烈的憤怒和不滿只有一種解釋，也就是他們看到這一最根本的信條受到了全面的挑戰。當然，過去十幾年中公司內部那些令人不安的變化主要并不是裴熙亮領導的結果，經濟的空前高漲和泡沫的迅速破滅給摩根士丹利乃至所有主要投資銀行原有的價值觀帶來巨大壓力，并進而推動了相應的變革。
對20世紀90年代末出現的各種經濟“泡沫”，諸如互聯網泡沫、電信泡沫、科技泡沫、股市泡沫，以及投資銀行在這些曇花一現的泡沫中所起到的推波助瀾作用，已是眾說紛紜，但幾乎還沒有人說過投資銀行自身的泡沫。從某種意義上講，正是投資銀行使得所有其他泡沫變成現實。他們采取各種方法制造泡沫，例如，將投機性的創業公司包裝上市推銷給公眾投資者，并宣稱這些公司的巨額價值是“公允的”，投資銀行本身受空前數量的項目驅使已經從根本上演化為一群脫韁的野馬。
主要的投資銀行百年來的傳統就是刻意低調，并形成自己內在獨特的公司文化，講究排他性、忠誠性和保守性。在當年政府監管尚未建立的年代里，這種文化發揮出頗有價值的自律功能。正是在這一文化環境下，CEO們得以在全新的全球消費社會中，針對日益復雜但卻是他們賴以生存的市場向客戶提供可資信賴的財務顧問服務。
突然之間，這些投資銀行家們發現自己憑借公眾知名度，成了高速發展的網絡經濟中的領銜主角。相應的，追逐短期利益的名流CEO們不再忠誠于一家財務顧問。在這樣的環境中，投資銀行家與對手奪取市場份額的競爭就演變成看誰能放棄一貫堅守的價值觀。投資銀行家的自我意識出現了轉變，從謹言慎行的顧問變成不斷追逐項目的獵狗，不僅僅為了利潤，更是為了曝光度。經濟的繁榮加速了這種趨勢。投資銀行明星和投資銀行家們不甘于只當公司客戶的代理人的角色，而更樂意在市場大舞臺上充當主角。
2000年泡沫開始破滅了，這些投資銀行才痛定思痛。面對市場收縮、監管加緊的現狀，公司努力恢復公司原先的文化、名聲以及贏利能力，這一切對于公司管理層是嚴峻的考驗。很多高管正是在泡沫中或者因為泡沫才爬上高管層的，可想而知，結局可以說很有諷刺意味。那個年代里名流銀行家在公司內部、監管者甚至原先忠誠的老客戶那里四處樹敵，最后，這些銀行家有的被趕出局，有的被起訴，還有的則洗心革面、茍延殘喘。經過這些變故的洗禮，整個行業的信任度和利潤率都大不如前。
1994年，我還是航空公司的中層管理人員。后來，無心插柳柳成蔭，我在華爾街兩家最有聲望的投資銀行里親眼目睹了泡沫的繁榮以及隨后的破滅。本書以獨有的視角講述了過去十來年發生的故事。我先后在高盛和摩根士丹利工作，以此經歷作為起點向大家講述整個行業的演變。寫書時，我力圖以“抓拍”的方式配上通俗生動的描述讓讀者了解投資銀行是如何運作的，投資銀行家們是如何工作的，以及“交易”是如何完成的。當然，在更廣的層面上，我要向大家展示投資銀行乃至整個行業在文化上和結構上，如何應對前所未有的經濟高漲以及隨之而來的新世紀里的全面緊縮。
這是一張生動的素描，展現了經濟高漲時期形成的文化對投資銀行誠信的破壞程度幾乎到了萬劫不復的境地，新型金融機構諸如數十億美元的對沖基金和高杠桿私募基金開始踏入市場，部分取代了原先由投資銀行扮演的角色。新型的基本不受監管的公司是否有助于金融市場或文化還有待探討。對沖基金和高杠桿私募基金既是資本的提供者，同時又為優秀的大學畢業生提供了就業機會，他們對經濟中透明度、風險控制乃至價值觀形成了重大挑戰。
投資銀行從植根長期客戶關系和堅守商業價值的經營模式轉變為更激進、更機會主義的項目驅動模式，這些根本性改變并不簡單歸因于網絡時代。過去幾十年里，一些結構和監管的變化逐步推動這一行業朝這個方向發展。20世紀90年代后期的繁榮更加劇了變化的速度，許多公司在這短短幾年時間里徹底改頭換面。
以前，投資銀行家覺得自己對客戶、對公司、對市場都負有責任�？蛻艨赡芘c投資銀行建立幾代人的長期關系，投資銀行的名聲被視為最重要的資產，內控標準比政府監管更能保護投資者。投資銀行家的提升基于是否成功地平衡為客戶提供服務、維護公司品牌和保護公眾利益三者的關系。
拋棄了這種理想之后，應急文化應運而生。人們不僅覺得每一天都可能是自己在公司的最后一天，而且個人價值也只體現在當天為公司掙了多少錢，卻不管錢的來源如何。1999年頂峰時期，我離開高盛加入摩根士丹利。當時，從前的貴族
“白鞋”在投資銀行界，“白鞋”除了指盎格魯-撒克遜的投資銀行外，也指貴族化的猶太投資銀行。更廣泛意義上，也可指美國一流的專業服務機構，尤其是那些已經存續超過100年、屬于《財富》500強的企業�！g者注式的摩根士丹利，正與剛嶄露頭角的帝杰公司在垃圾債券市場鏖戰，問鼎垃圾債券市場的老大之位，而在1990年之前，這份桂冠一直在邁克爾?米爾肯（Michael
Milken）的德崇公司手中。由德崇發起的垃圾債券流行起來，使許多高負債的投機公司得以進入債券市場，這些公司的客戶名單與摩根士丹利以前嚴謹保守的客戶名單形成鮮明對照。在這場戰斗中，摩根士丹利的利器就是向急需大量資本投資的“新興”電信公司提供發債服務。這樣做增加了風險，因為比大多數垃圾債券發行者更糟的是，這些電信公司基本上沒有產生過現金流，經營模式也是全新的。盡管看上去與互聯網創業公司頗為相似，但至少那些創業公司通常都不愿意借錢。
投資銀行家們將這些有問題的電信公司的風險放在摩根士丹利背上，以換取市場份額、收費和公司內部的形象。一個縮略語最集中地反映出整個投資銀行業正在走向何方——“IBG
YBG”，意思就是“我會離開，你也會離開”。當銀行家們在對公司盡職調查中發現某個棘手問題時，項目組成員就會耳傳“IBG
YBG”，膽大藝高，總有辦法做成生意，而無視最終要由投資者或摩根士丹利本身付出代價。庸人自擾，會出什么問題呢？到那時我們都已經離開了。
2005年4月，美林前任投資銀行部負責人丹尼爾?貝里（Daniel
H
Bayly）因在臭名昭著的安然案件中參與坑蒙欺詐而被判入獄30個月。為使安然在公告贏利時有一塊利潤，美林適時“購入”安然在尼日利亞三艘游艇的股權，安然私底下答應美林在6個月內回購這些股權，而美林則換取未來的投資銀行業務。貝里和另外三名前美林經理人被判在交易中有罪之后，投資銀行界爆發出集體的哭泣。但是，他們并沒有譴責行業世風日下，而是抱怨司法過火。投資銀行家們表面上從政策層面憂慮司法過火會危及激進的商業行為，但是在骨子里他們想的是：若非上帝眷顧，進監獄的就是我了。
我們可以將“壞脾氣老頭”視為不合時宜的復古者而不予理睬。
可是，這些人以及他們這一代人所追求的“以一流方式做一流生意”，實際上意味深長�，F實地想一想，從這一經典座右銘落到“IBG，YBG”，一路走來，人們已經失去許多意義深遠的東西。也許他們最終成功趕走裴熙亮的真實目的，就是使人們回想起投資銀行原先的樣子，并迫使我們都思考一下是否有足夠的理由來恢復投資銀行原來的模樣。 |
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